不可否认，信息化是企业发展的一个极其重要的战略方向，而且对于信息时代的公司而言，与实物资产的投资和管理相比，以知识为特征的无形资产占据越来越重要的位置。但IT业的寒风已使企业家们重新意识到了，经不起有形价值评估的信息战略同样会使他们走向失败，而且可能更快。于是乎,IT投资者们又重新看到了传统评估的好处：它是看得见摸得着的，它的目的十分明确，就是为了“创造利润”（而不是抽象的“价值”），所以“值不值得做”的评判标准就是ROI（“投资回报率”），简单明了。

　　然而，IT投资的复杂性，使得单纯的财务价值估计的效果大打折扣，例如评估当前投资对未来的收益贡献就十分困难，我们如何折算组织绩效提高对收益的贡献？如何衡量客户满意度对收益的贡献？传统的公司绩效评估方法关注的是财务数据。这些数据与企业的长期战略目标关系不大，而且容易鼓励短期行为，使战略和现实之间产生隔阂。

　　因此，在信息化的过程中，我们需要有一些综合的方法，把长期战略与短期行动结合起来的方法，解决IT系统投资的价值评估问题。

　　平衡记分卡是一个以战略为核心的管理体系，其目的就是把企业的战略理念付诸实践；将企业战略的价值及其评估过程，与企业的运营和管理过程整合在一起。

　　1.财务视角：从股东角度来看，评价企业增长、利润率以及风险的战略；2.顾客视角：从顾客角度来看，衡量公司创造价值和客户满意的战略；3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；4.学习和成长：如何保持企业面对变革与成长的能力，并创造性地学习。

　　作为BSC应用的开始，企业管理人员的首要任务是阐明企业的愿景和战略，以便企业上下对此达成共识。所谓愿景，即是公司的所有员工，从高级管理人员到普通雇员，对描述组织目的、使命和未来状态的一致认识。简单说就是，公司要到哪里去？

　　第二层面是对战略进行沟通和联系：通过多种形式，在组织中传播BSC所确定的战略细节，使全体雇员对组织目标和实现目标的过程了如指掌。

　　第三个层面是进行业务规划：从战略到行动是一个严格的规划、计划过程。平衡记分卡的特点就是并非等到财务结果出来后、事实已经形成之后，才来分析战略的实施效果；而是向前预测战略将要出现的结果，并对实现这个结果进行细致的规划。

　　最后一个层面是增加战略反馈和学习：组织目标和战略并非在真空中存在，激烈的竞争与剧烈变化的消费者行为，要求企业对环境保持高度的敏感。为此，企业需要在评估绩效的同时，随时对战略目标进行重新定位，以增强组织持续发展的能力。这种能力毫无疑问来自组织的学习和改善能力。

　　这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法深刻而一致地描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行价值评估和绩效管理的局限。

　　利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司是如何为当前以及未来的顾客创造价值的。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从某种意义上说，战略记分卡可以代替预算成为管理过程的核心，成为新战略管理过程的运作体系。

　　如前文所述，现代企业的战略中，信息战略是一个重要的方面。评估信息系统的价值并非简单地回答“要不要做”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。事实上，评估的意义更在于，通过量化信息系统对企业变革的作用，使这个变革过程从某种意义上说成为“可见的”。

　　寻找类似于“平衡记分卡”的信息系统价值评估方法也许并不难，难的是要有一种思想，一种把企业发展的长远战略与具体项目的财务价值结合起来进行综合评估的思想。过于关注项目的战略价值，忽视了一些数字性的东西，将会使得项目的不确定性剧增，风险加大；而精雕细琢项目的各种会计指标，却不将其纳入整个企业的战略框架中进行考虑，往往也会导致整个企业走向失败。

　　本次教育分论坛具有一个鲜明的特色，就是与会代表不仅来自国内和发达国家，还来自其他发展中世界，特别是亚太地区众多大学校长和专家学者出席了会议。因此，本次论坛充分表达了发展中国家和地区与会代表关于国际化背景下大学战略规划与战略管理这一论题的声音。

　　与会代表一致认为，国际化是当代社会最主要的特征之一。信息与通信技术的迅速发展、交通的日益便利，改变了我们的生活、工作和学习的方式，21世纪正在变成一个“无疆界”的世纪。在这种背景下，大学国际化蓬勃发展。一方面，大学为人才和资源的竞争日趋激烈；另一方面，加强校际合作及大学与其他部门的合作越来越受到重视。伊朗德黑兰大学副校长赛耶德?侯赛因?侯赛尼教授和巴基斯坦旁遮普大学校长阿萨德?迈哈穆德教授不约而同地认为，我们今天处在一个相互联系而非彼此孤立的时代，国际与区域合作为大学交流思想、设计解决相关问题的新策略创造了机会，这对第三世界大学尤为重要。

　　在国际化背景下，大学战略规划与战略管理不仅关系到大学的生存，更关系到大学的发展。大学战略规划与战略管理的意义在于，促进大学明确办学方向，提高办学效率，增强大学适应复杂和快速变化的环境的能力，实现大学的使命。普遍而言，国内外大学，不论是研究型大学、教学研究型大学还是教学型大学、职业技术学院、专门学院，也不论是追求卓越、以研究为主的精英大学还是致力于提供入学机会、以培养普通高层次人才为主的地方大学和高等职业院校，都自觉地把战略规划作为实现其战略管理的重要组成部分。

　　大学战略规划与战略管理日益受到重视，还因为在国际化、全球化和信息化背景下，大学的角色与使命发生了重要变化。香港科技大学校长朱经武院士认为，大学成为“21世纪科学、技术与经济发展的引擎”。在他看来，由科学直接推动的技术，是过去一个世纪社会进步最重要的动力；人才资源已经成为新时代最有价值的“商品”，教育则是人才资源的基础。

　　世界各地一些大学在战略规划与战略管理方面积累了丰富的经验，形成了一些有特色的实践。新加坡国立大学校长施春风院士介绍了该校建立全球联盟的经验。建立全球联盟基于这样一种观点：科学研究和教育都是跨国家、跨机构的全球性合作努力，大学需要联结、吸引不同地区、不同文化背景下的优秀人才。该校将建立全球联盟当作追求教育和科研卓越的重要战略，在科学研究、人才培养方面积极开展跨国院校合作，加强与产业界的联系，促进科研成果的技术转化。坦桑尼亚达累斯萨拉姆大学校长马修?卢汗加教授（MatthewLuhanga）则介绍了该校在政府资金减少、物质设施不足的条件下，为保障质量而采取的“自我管理”战略。为了提高战略规划与战略管理水平，一些大学成功地借鉴了其他领域的规划和管理方法。美国夏威夷大学马诺阿分校前校长迪尼?纽鲍尔教授（DeaneNeubauer）和韩国西江大学校长孙柄斗教授分别介绍了各自学校近年的做法：前者在战略规划中借鉴了建筑与城市规划中的“开放空间技术”，扩大师生参与，提供均等开放机会，以发展战略规划的愿景、目标、价值观及条件；后者引入了目标管理及其他一些企业管理模式。

　　对于什么是大学战略规划与战略管理的“最佳实践”（bestpractices），与会代表的理解并不一样。但是，代表们倾向于认为，在大学战略规划与战略管理方面，不存在单一的模式，各大学应当根据本国国情、文化传统、教育制度、院校状况的需要来进行战略规划和战略管理。北京大学校长许智宏院士指出,国际化并不意味着全世界的大学都要成为一种模式；今天许多国家和地区不约而同地借鉴美国的大学模式，但是，美国模式并不是唯一成功的模式，况且美国的大学也不是按一个统一的模式发展的；我们需要广泛学习其他国家的成功经验，并且保存和发扬自己的传统。东京大学国际连携本部长武内和彦教授鲜明地指出，国际化不是“美国化”。南非斯德林波斯切大学校长克里斯?布林克教授（ChrisBrink）提出，非洲思维模式不同于西方思维模式，前者基于“人通过人而成为人”的立场，后者强调“实在”独立于观察者之外；在高等教育规划方面，不应有一种趋同的单一范式，而是“多种不同范式之间的评价和选择”。

　　与会代表达成了一项共识：在战略规划与战略管理中，需要充分考虑到高等教育多样性，更具体地说就是要考虑到不同类型高等教育、不同院校的性质、职责和特色。北京外国语大学校长郝平教授认为，该校所培养的学生，不能仅仅是语言翻译方面的专家，更要在此基础上成为对象国研究和区域研究的专家，成为外语精湛、专业突出、高素质的复合型、复语型的国际化人才。中国传媒大学名誉校长刘继南教授认为，传媒高等教育应办出特色，紧扣“前沿”与“基础”两大命脉，处理好“应用”与“基础”的关系。延边大学校长金柄珉教授认为，区域综合大学应明确其引领区域经济及社会发展的责任和使命，紧紧围绕“区域”之根来确定办学目标和办学定位，突出优势和特色，而不是盲目比照重点大学。国家教育发展研究中心主任张力教授指出，高等教育系统由不同层次不同类型的高等院校组成，我国大多数高校应该“以就业为导向，以服务求生存”，不能片面追求升格、无序竞争。北京大学教育学院副院长文东茅副教授提出，省级政府对区域高等教育进行整体规划，有利于发挥政府在高等教育发展中的宏观调控作用，他介绍了课题组关于北京高等教育整体规划的初步构想。

　　在大学战略规划与战略管理方面，虽然不存在统一的模式而是具有多种方法和途径，与会代表认为，大学在战略规划与战略管理过程中必须坚持一些基本原则。最重要的是，坚持教育的公益性原则。北京大学校长许智宏院士、香港科技大学校长朱经武院士都指出，大学办学不能等同于商业行为。法国巴黎政治学院副院长维里劳德?弗朗西斯教授（VerillaudFrancis）坚持，“教育”不是市场商品而是公共产品。台湾大学校长李嗣涔教授认为，作为“社会的良知”和“理性社会的最后堡垒”，大学应当维护社会正义，实践社会关怀。菲律宾马尼拉雅典耀大学校长比因温尼多?内布列斯教授（BienevenidoF.Nebres）在介绍该校商学院的发展时提出，该校商学院“不但是一所技能训练学院，还应该是一所价值负载学院”。澳大利亚拉筹伯大学前校长麦克尔?奥斯本教授（MichaelOsborne）批评了一些国家高等教育的国际贸易化、课程职业化倾向，呼吁大学战略规划者努力防止大学进一步滑向工具主义。日本立命馆大学校长长田丰臣教授认为，为了应对日益复杂的环境，大学需要制定战略目标，采取新的管理方式，但是大学的基本目标从来不应改变，就是为自然界和人类社会做贡献，培养完整的人。奥斯本、长田丰臣等还认为，大学是一个特殊的文化环境，在其战略规划和战略管理中，务必考虑人文社会科学的重要性，不能只将投资重点偏向科学技术方面。

　　在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求――稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。

　　广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

　　就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。

　　物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。

　　虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。

　　一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：

　　1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。

　　2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。

　　3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。

　　战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。

　　物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。

　　1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。

　　2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。

　　企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。

　　3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。

　　4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。

　　物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。

　　当今这个时代，持久的全球性金融挑战、持续的中东动乱、飞涨的大宗商品价格、深刻的政治局势变动以及其他的重要破坏性事件层出不穷。为了增加组织灵活性、更好地做出预测并建立业务战略和执行之间更强劲的连接，我们付出了很多。正是由于这一显而易见的真实原因，领导者面临着由日益增加的复杂性和波动性引发的前所未有的挑战。这表明领导者需要采用战略规划工具来准确地解释并应对当前不断变化的环境。实际上科尔尼2012年外商直接投资信心指数的研究结果表明，51％的被调查企业管理者试图增强他们的战略规划流程和工具。

　　在这些工具中，基于情景的战略规划重新出现，成为商业领导者试图理解复杂的全球变革动因及其对业务影响的关键工具之选。对于科尔尼来说，基于情景的规划并不新奇特别。实际上，我们使用情景规划工具已经20余年，长期帮助我们的客户确定全球趋势和事件对商业情况的影响。

　　虽说如此，为了与时俱进，情景规划作为一个战略工具必须不断演化，与周围不断变化的商业环境相匹配。这一演化首先需要重新定位情景规划活动，关注该流程所产生的战略工具和好处。

　　虽然情景规划日益流行，对此仍然有很多误解，包括有关它是什么，在战略背景下应该如何使用，应该如何部署，以及组织能从中获得什么收益等。一个常常发生的情况是，把情景方法变成和传统的预测活动差不多的方法，将明确的可能性指定到潜在的结果；或者，走向另一个极端，情景规划演化成为了建立在空洞基础上的关于未来的幻想，与当前环境几乎没有关系。还有一个常见的错误是，将情景规划当作抽象的活动，只对遥远的未来有价值，但对制定当前决策的实际价值甚少或者几乎没有。

　　事实恰恰相反，情景规划的目的是让领导者更好地了解这个世界和对变革起作用的宏观因素，并使得领导者关注执行层面的决策制定。我们认为，基于情景的战略规划的艺术，就是将“假设状况”与实际的决策制定流程联系起来。必要的话，这需要将宏观的概念转变成为对于某个明确的市场、行业领域和单个公司具有吸引力的结果。如果有效地实施——以具有创造性的、精确的方式实施，并且股东积极参与而且解放思想，情景规划就能成为获得直接影响和长期优势的宝贵工具。

　　正如彼得·德鲁克曾评论的：“管理决策中最常见的错误之源是强调寻找正确的答案而不是正确的问题。”这句话强调了业务领袖所面临的挑战：在确定性和精确性日益捉摸不定的时期强烈渴望获得更高程度的确定性和精确性。商业环境中众多企业都尝试着测量极其复杂的交互作用，这是挑战的来源所在。这种做法使得他们传播一个错误的概念，那就是我们可以将可能性指定到大量变量所控制的结果——甚至精确到小数点位数。

　　在实践中，我们知道未来从来都是不确定的。人们是否还记得2006年对于美国住房市场乐观的、积极发展的预测，或者过去几年预计油价增速将放缓的预测，这些预测的错误之处让人记忆深刻。实际上，这些预测和其他较为突出的错误预测所具有的共同特性——除了被证明是错误的之外，就是它们都是从对未来的静止观点演化而来的。

　　试想一下在过去两年中实现的“未知的未知”？谁能预测到“阿拉伯之春”以及在过去几年主导了媒体头条的政局和社会转变？或者日本灾难性的地震、海啸和核危机将如何阻碍全球经济萧条之后的恢复？

　　相比而言，情景规划并不是试图用一系列静态的假设来预测未来。恰恰相反，它生成了一系列动态的貌似合理的结果，用这些结果挑战先入之见，揭露盲点，并帮助组织遵守普遍接受的方向和行动。将预测主导的方法和情景主导的流程所产生的不同结果进行对比，这是非常重要的。传统的预测鼓励组织高度重视某个单一结果，对此仅提供数量有限的战略备选方案。按照德鲁克的说法，这是在试图提供正确的答案。情景规划通过引入不确定的因素挑战组织偏见，从而生成各种不同的战略可能性，其目的是确定正确的问题。

　　情景规划一般是由其产生的基本结果描述所定义的，而描述的产生流程更加重要。如果要较好地实施，情景规划活动需要某组织内的多个层级和职能的关键利益相关者参与，并且由外部专家提供意见和洞察。组织各方利益相关者参与进来，共同创造情景，而不是将预测结果告诉他们，这才是隋景规划和传统预测方法的关键区别；情景规划拥有传统规划流程所缺乏的人员支持和协调。从这种意义上说，情景规划的过程比目的更重要。

　　关于情景规划活动采用的不同方法分为若干思想流派，每个流派都有其自己的支持者和反对者。两个领先的思想流派是归纳法和演绎法。在最终的分析中，我们认为每种方法都有其价值，选择哪个方法取决于情景实践所处的环境。

　　情景规划的两种方法首先是确定公司外部环境中的势力，著名的情景规划专家和作家KeesvanderHeijden称其为背景型环境（contextualenvironment）和交易型环境（transactionalenvironment）。背景型环境是由塑造外部环境的更广泛的宏观势力所构成的。这些势力包括经济增长、人口结构的变化和对可持续性发展的担忧。交易型环境包括公司所交互来往的外部的利益相关者，包括客户、供应商、监管者和其他方。交易型和背景型环境的区别之处较为复杂。牛津大学的全球商业政策委员会资深研究教授RafaelRamirez所提供的一个经验法则是交易型环境中的相关企业或者势力方应该是可以“与之握手”的，而背景型环境涉及更普遍的势力。

　　交易型和背景型环境的相互作用组成了它们所生成的情景描述的可变因素。然而，归纳法和演绎法所关注的变量和相互作用数量有所不同。

　　归纳法考虑到了几乎无数的变量，并能产生类似的固定情景量。其结果是产生了一系列非常丰富和复杂的情景，需要花费相当大的时间和精力将参与规划流程的情景数目减少到合理的数量。确定交易型环境和情景型环境中的所有交互和互动影响的流程是很耗费时间的。因此，归纳法最适合的项目是范围和复杂性要求较高的项目，并且该项目拥有专用于此的合适的时间和资源以便确保成功。

　　相比而言，演绎法关注的是影响该组织的两个最关键的动因。可以用一个2×2的矩阵来描绘这些动因，将可能的情景限制到4个。演绎法不如归纳法复杂，能快速执行而且需要的资源更少。当速度很重要或者资源有限的时候，演绎法是归纳法的较吸引人的替代方式。

　　这些方法所共有的是通过互动的和反复的流程挑战假设并驱动创造性的思考，从而展示对未来的多种观点。这两种方法产生的情景描述是稳健而且启人深思的，都是产生情景的过程中非常重要的，情景本身就是这一过程目的。

　　情景规划流程最显见的产品是它最终产生的一系列情景，与此同时，情景规划活动也产生一系列的工具，组织可以用它来驱动更强大的战略洞察意见和文化变革。

　　情景描述是有关公司未来运营的商业环境的说明。它们通常是以叙述的形式出现，其中其他的未来情景以丰富而且吸引人的方式出现，表现每个未来情景的不同轮廓和结构，也可以采用更视觉化的形态展示情景。在一个更具创造性的实例中我们发现，不同的情景如同都市地铁图中相互交错的道路一样被展示出来。用这些媒体展示的目的是给情景参与者提供有关未来的更长远的某个愿景，而其他的标准化预测方式则是无法提供的。

　　情景描述的视角也与传统的预测方法有着显著的不同。传统的预测使用当前作为起始点，而情景描述从未来的视角开始。通过从未来开始，往回研究，描述引起那种情况发生的环境和事件，情景视角强有力地展示了驱动未来实现的不同趋势，以及过程中的关键转折点和里程碑。

　　情景描述所揭示的转折点和里程碑可以用来创造一个早期预警系统，该系统可以跟踪商业环境中起作用的关键势力，监察在不同的情景背景之下它们在哪里，并最终有助于提供对未来问题的理解，促使采取修正性的行动。

　　2008年雷曼破产之时，债券巨头PIMCO戏剧性地展示了这一动态规划协议的价值。在破产发生之前，PIMCO已经开展了一个情景规划活动，旨在了解围绕着像雷曼这样的主要合约方的不确定因素。虽然雷曼看上去很稳固——破产前一天其流动资产报告是325亿美元——PIMCO的情景规划流程发现其破产是一个潜在的盲点。2008年9月14日，当其他公司还在奋力试图了解雷曼发生的事情之时，PIMCO已经制订好了计划并准备执行。

　　PIMCO的案例也证明了组织灵活性和机构灵活性的重要性——即公司中的个人有能力接纳快速变革这一前景，并且有能力快速果断地响应。从很大程度上讲，建立灵活性是规划的职能，这也是一家公司文化构成的产品。情景规划是将某组织的文化从呆板和缓慢文化转变为具有活力和灵活性文化的一个重要工具。

　　正确的流程非常重要。简单地将一套情景交付给执行团队或者战略集团可能短时间内很有趣，但是不可能创造真正的价值。为了真正有效，情景规划需要依靠组织中各种不同的利益相关者的积极投入和创造性投入。当某个组织的个人对未来可能的反复流程做出贡献时，每个人都对结果有所投入，并与最终产品匹配。这一常见的过程将参与者的动态思维价值和未来的多重视角联系起来，每个结果的影响和后果都经过了彻底思考。

　　整个组织中利益相关者的广泛参与也能产生—个必然的结果，这比传统的自上而下的预测更能产生多样化的观点和意见。某个组织的集体智慧增加了各种战略意见的深度，并拓宽了组织的视野，使其能看到附加的风险并确定之前未见到的机会。

　　情景规划能产生3个重要工具：关于未来的一系列描述、早期预警系统及组织并匹配利益相关者参与的文化变革。这些工具为那些参与情景规划流程的公司生成了很多好处，产生了直接影响和不断增强的优势。这些好处包括下列内容：

　　通过将另一种观点和流程引入传统预测中，帮助确定传统流程未能发现的风险和机会，从而产生更广阔的视野。

　　通过在基于情景的探索体验未来的流程，获得对于现在和未来更有效的理解，从而指导投资决策和战略重点。

　　采用提供更好的战略备选方案和更稳健的规划流程，能产生更完善的应急计划，并授权组织快速响应以便执行这些计划。

　　更广阔的视野。情景规划将组织规划流程的范围扩展，从单独的传统型预测扩张到一系列的可能的未来情景，因此拓宽组织的视野。利用公司内外利益相关者的洞察意见，并且鼓励在情景建立流程的各个阶段进行创新性思考，就能更进一步完善这一隋景规划。从短期而言，拥有更广阔视野的公司能更好地评估他们的战略备选方案，并找到那些采用传统的规划流程可能隐藏的风险。从长期而言，基于情景的规划流程给组织带来的文化灵活性和开明的思想有助于避免有害的决策圈套。例如，情景规划通过提供新颖视角和挑战传统智慧，有助于避免肯定证据的陷阱（confirmingevidencetrap），该陷阱指的是管理者寻求支持某个盛行观点的证据。

　　更好地理解世界。情景规划阐明当前决策或者趋势引起未来可能情景发生的路径，从而帮助领导者理解当前和未来的全球业务环境。因果关系是情景建设流程的一部分，使领导者了解到，他们今天的选择如何影响许多不同的未来场景中的组织定位。因果关系帮助管理人员理解，他们现在作决策的方式能规避未来的风险，或者应对未来的新机遇做出更好的定位。情景除了能改进内部透明度之外，还是对外部利益相关者，比如投资者和分析师，解释当前决策如何引导产生未来不断增长优势的强有力的工具。

　　更稳健的战略规划。更广阔的视野和对全球业务环境更好的理解能有助于创造更稳健的战略规划流程。当某组织了解了业务情况的驱动因素和与公司行为的相互作用之后，可以对当前计划进行压力测试，确定它们在不同情景规划中的投资回报。根据在不同情景中的发展情况，这些计划也可以变更。情景规划通过展示出更动态和更多变量的未来，促进产生更好的应急计划，适合未来的更多可能性。通过情景规划产生的早期预警系统，公司就能被提醒去执行这些应急计划。更进一步来说，参与情景规划的组织从文化上能更好地为内在战略规划做准备，而且当业务环境表明有必要改变方向时，它们更具有足够的灵活性去改变方向。

　　更好的决策制定。更广阔的视野、对世界更好的了解以及更稳健的战略规划流程所产生的最终结果是做出一种信息更详尽的、更具灵活性的、更切实可行的决策的能力。更好的战略决策制定能对公司产生立竿见影的回报，并逐步建立起不断增长的优势。

　　那么，企业究竟该如何规划战略、把企业有限的宝贵资源用到最需要的地方（业务）呢？笔者认为：战略规划应从原有业务和新业务两个方面来考虑：企业原有业务的重新排序和比选企业拟开展的新业务。下面，笔者分别就这两个方面进行说明：

　　现在，不论是国有企业、民营企业还是外资企业，许多企业都有比较大的规模、都经营着不止一种业务，这样，企业就面临着人力、物力、材力、信息等资源的分配问题，企业必须解决的问题是：如何在多种业务中选择出一种最重要的业务（企业主营业务）来重点发展、然后考虑一些相对次要的业务、甚至剥离部分问题比较大的业务（波士顿咨询公司所谓的“问题”业务）呢？本质上讲，这就是一个战略问题。

　　根据笔者的经验，企业原有业务重新排序的一般流程是：对企业内、外部环境作全面分析，其中，内部环境主要是指现有的核心业务领域，外部环境主要是通过pest分析和行业分析对企业外部的宏观环境作分析；从企业整体能力和各个单项业务能力两个维度，分析企业内部资源的优劣势；通过swot分析，讨论企业有竞争力的业务整合的新模式；用波士顿矩阵决定每一业务的基本战略定位；将各业务进行优先排序；综合上述结果，考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与愿景；拟定未来企业的战略发展方向；在确定战略方向的基础上，拟定企业的整体战略。

　　现在，部分企业已不满足于某单项业务上的精细化发展，而是想开拓其他业务，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业务的过程中，笔者建议，企业决策者们不妨在考虑现有众多行业的同时，抽出部分时间去思索是否有某潜在的商机、而且这个商机目前还没有产业化，也就是说，企业是否可以选择适合自己的“蓝海”战略。这样做并不是浪费企业宝贵的资源，而是有其价值的。因为，在尚未形成产业的领域，一旦开放或引导出潜在消费者的需求、并因此制造出高质量的产品或提供优质的服务，企业将获得巨大的经济利益，而这在竞争激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。

　　由于战略的特殊地位，企业在规划战略时，一定要引起充分重视、并经过深思熟虑。企业可以运用各种内部资源来规划战略；企业也可以借助于一些外部资源，比如与专业的市场调查公司或管理咨询公司合作，借用它们的行业经验、案例经验和咨询经验，来为自己服务。

　　如今，“战略”这个名词已经成为商业领域的流行词汇，许多许多的企业都有企业整体战略、有各职能部门战略。然而，“战略”并不是起源于商业领域，而是起源于军事领域。著名的德国军事家克劳塞维茨认为，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用”；伟大领袖谈到战略时说过：“我惯于以十对百，但我总是以十对一，来一百次，这样我就赢了！”至于战略的重要性，《孙子兵法》写道：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然战略对军事组织、商业组织是如此重要，企业该如何规划战略呢？要搞清楚这个问题，首先要了解战略的内容、战略的种类、战略的特点。

　　其实，简单来说，战略就是解决三个最基本、也是最重要的问题——何处、如何、何时。“何处”是一个定位问题，即明确自己的产品、市场和客户组合；“如何”即处理好与市场的五类参与者的关系——顾客、竞争者、供应商、分销商、其他利益相关者；“何时”是指合理安排战略举措的时间顺序。关于“何处”，比如汽车行业的老大丰田公司，它很早就想进军市场容量巨大的北美市场，但是由于当时美国汽车三大巨头通用、福特、克莱斯勒在北美市场处于绝对霸主地位，所以，丰田公司采取了曲径通幽的策略：从20世纪60年代开始，丰田公司首先进入欧洲的比利时、芬兰、瑞典等国，70年代初期开始进入德国、法国、英国，80年代初期终于进入美国，与实力雄厚的美国三大汽车巨头展开正面交锋，在进军美国市场的过程中，丰田公司在市场位置的选择上，可谓匠心独运；关于“如何”，比如蒂凡尼（tiffany）公司以其珠宝的高贵品味享誉世界，奔驰公司以其汽车的优异质量著称，英特尔公司以其芯片推向市场的速度快而闻名，中国服装行业的许多公司以其低成本而具有强大的竞争力；关于“何时”，比如宏基公司为许多pc公司做产品代工，后来，宏基公司掌握了一些pc部件的研发、生产、管理等相关技能之后，它开始生产自有品牌的pc，并取得了不错的市场销量。

　　香港城市营销组织网络的特点是：香港特区政府政务司司长和政府新闻处，是香港城市营销的核心领导机制，承担城市营销的协调功能。新闻处的宣传及推广科、外地公共关系科重点负责香港城市品牌的管理和推广，监督城市品牌在具体城市产品同的应用。而香港的其它城市营销组织则根据香港特区的发展使命、愿景以及香港的营销目标，特别在城市品牌核心价值和应用规范的指引下，分别在投资促进和企业服务、旅游促进和开发、市民沟通和雇员服务方面规划和展开城市营销工作。

　　（一）政府新闻处及香港品牌管理组。香港特别行政区政府新闻处是香港最重要的城市营销管理机构，特别是设立了香港品牌管理组之后，使该处具有了更为重要的城市营销功能。新闻处作为政府的公共关系顾问，负责政府的出版、宣传及新闻工作，推广香港形象。 新闻处设有本地公共关系科、宣传及推广科、海外公共关系科等，都是重要的城市营销机构。其中，海外公共关系科设立了香港品牌管理组，成为香港城市营销的核心机构之一。

　　香港品牌的管理由政府新闻处负责统筹。新闻处与公私营机构紧密合作，有效运用香港品牌向全世界宣传香港，并将之视为是一项长期的战略性工作。

　　（二）香港投资推广署。投资推广署于2000年7月成立，目的是宣扬香港作为亚洲投资及营商中心的各种优势，吸引更多外来投资，并为投资者提供以解决方案为本的投资推广及促进服务。2003年，Strategic Direct Investor杂志根据投资促进机构的服务内容和素质展开调查和评比，投资推广署被评选为亚洲投资推广机构之冠。同年11月，由香港顶尖的广告及市场推广专业人员评选本地知名品牌，投资推广署被评为香港“超级品牌”之一。

　　（三）旅游事务署。旅游事务署于1999年5月成立，主要职责是制订和统筹落实各项促进旅游业发展的政策、策略和计划，同时负责领导和协调其它政府决策局和部门，推行对旅游业有影响的政策和措施，从而加强协调推动旅游业的发展。多年来，旅游事务署为发展香港旅游事业、推广香港形象做了大量的工作。

　　（四）香港旅游发展局。香港旅游协会于1957年成立，并在2001年4月正式改组为香港旅游发展局（旅发局）。旅发局的主要职能是在世界各地宣传和推广香港为旅游胜地，提升旅客在香港的旅游体验。该局与相关各界紧密合作，积极推广香港是充满动感活力的国际都会、“亚洲盛事之都”，也是全球主要的商贸、交通和通讯枢纽。香港旅游发展局的出色工作赢得了业内、业外的广泛赞誉，曾多次荣获国际传媒及旅游业界颁发奖项。

　　（五）康乐及文化事务署。香港康乐及文化事务署的基本职责是提供优质文化和康乐服务，以配合香港发展为世界级大都会及盛事之都。 其使命是提供优质文康服务，为市民生活增添姿采。

　　此外，香港还有其它一些活跃的公私协作或第三部门的城市营销机构，如香港旅游业议会、香港总商会等等，也都发挥着积极的城市营销功能。香港海外办事处，如香港驻伦敦办事处等，在营销香港品牌以及香港作为投资和旅游目的地方面也贡献颇大。

　　总之，香港已初步建立了统一领导和多元协调并举的城市营销组织机制。其中，香港创业投资类城市产品的营销重大事务，由财政司司长决策；旅游、文化及人居类城市产品的营销重大事务，由政务司司长决策。而所有城市产品涉及香港品牌（价值定位、标识规范的使用等）协同性的重大事务，则均由政务司司长负责协调和决策。

　　2000年年底以来，香港规划署会同多个政府部门和顾问机构，推出《香港2030 ：规划远景与策略》的研究报告。《香港2030》描述了香港的使命，即成为名副其实的国际大都会，享有类似美洲的纽约和欧洲的伦敦那样的重要地位，为中国内地、亚洲乃至全世界提供优质服务。这一使命定位对香港未来的发展意义重大，由此启动了香港的经济转型，即背靠祖国，面向世界，力争发展成为世界级的国际大都会。

　　为实现这一使命，报告还发展了香港的愿景规划，即审慎考虑各种能让香港发展为一个世界主要城市、亚洲国际都会、中国主要城市以及一个创新科技中心、金融中心、国际商贸中心的主要条件或元素，迈向可持续发展。特区政府、香港社会各界及市民认识到，要达成国际都会的使命，就必须致力发展具有国际视野的服务行业，以及拥有专业技术及知识的劳动人口，从而吸引更多外地专业人才及资源以提升香港的竞争力。发展世界级“硬件”（如运输及电讯）及“软件”(如教育及培训)环境，提供优质的创业、营商和生活环境。其中最重要的是让市民有归属感并对作为香港居民而引以为荣，从而建立社会凝聚力。同时，在达致经济繁荣及优质生活的同时，还要避免影响后代所能享用的资源及需要，贯彻可持续发展成为《香港2030》规划报告的基本原则。

　　香港的品牌战略表现出高度的专业性，获得了广泛的好评。概括起来，其品牌战略经验主要包括以下三个方面：

　　香港的品牌建设从品牌的核心识别提炼做起。在对香港形象进行广泛调查、分析的基础上，研究、提炼出香港品牌的核心价值及香港精神的特质，从而定制了地区品牌的核心识别要素。

　　行政长官辖下的策略发展委员会于2000年2月提出了树立香特形象、加强对外推广的建议。政府为此成立的跨部门工作小组制定了香港品牌的核心价值及香港的特质，即香港品牌的核心价值是“文明进步、自由开放、安定平稳、机遇处处、追求卓越”；而香港所具备的精神特质则是“大胆创新、都会名城、积极进取、卓越领导、完善网络” 。

　　品牌核心价值及香港的特质，是香港品牌识别的核心内容，同时也决定着品牌主题创意和形象标志的设计。

　　香港品牌的主题文字是“亚洲国际都会”，形象标志设计为“香港飞龙”。香港品牌的形象标志系统是建立香港统一形象的强大工具。形象标志是一条设计新颖、活灵活现的飞龙，突显香港的历史背景和文化传统。 设计巧妙地把“香港”二字和香港的英文缩写H和K融入飞龙图案内，这正好反映香港东西方文化汇聚的特色。飞龙的流线型姿态予人前进感和速度感，象征香港不断蜕变演进。

　　飞龙富有动感，充满时代气息，代表香港人勇于冒险创新、积极进取的精神，以及不达目标绝不放弃的坚毅意志。与图案并列的标题“亚洲国际都会”，点出香港所担当的重要角色地区商业枢纽、 通往中国内地和亚洲其它经济体系的门户，以及国际艺术文化中心。因此，香港的形象标志并非只是一个图案，它是香港新的、宝贵的资产。

　　香港的旅游和投资子品牌，与香港的亚洲国际都会总体品牌密切配合，形成独特而坚固的城市品牌组合。

　　以香港品牌为指导和依托，旅游发展局等城市旅游产品营销部门在“动感之都：就是香港”、“万象之都”等旅游形象积淀的基础上，又以“香港：乐在此，爱在此！”为主题向全球推广香港作为亚洲最佳旅游目的地的形象。而投资推广署等城市投资类产品的营销机构也在着力打造香港作为亚洲最佳营商之都的形象。有关旅游和投资的推广活动及相应的宣传资料，都突出了亚洲国际都会的主题及香港飞龙标识，注重确保香港品牌信息传递的一致性。同时，在香港品牌的统领下，香港品牌、地区旅游及营商形象高度协同，成功地实践了城市产品的联动及城市品牌的整合。

　　香港的城市营销颇具特色，尤其是品牌建设方面的经验，常吸引众多国外城市前往取经。

　　香港在城市营销战略的“协同”要素方面，战略重点和方向非常明确。主要表现在加强与内地的联系与合作、改善海滨地区环境及落实可持续发展等方面。

　　香港致力于巩固作为国际金融中心、运输物流和通讯枢纽、商贸和旅游中心的地位，积极推动经济转型。在此过程中，密切与内地的联系和合作，优化香港与内地的市场协同，是香港城市营销战略规划的重要基点。

　　1、粤港合作。粤港两地已有20多年的合作基础。两地地域相连、人文相通、优势互补。香港经济复苏得益于粤港合作的顺利推进，广东经济也从粤港合作中受惠。自1998年3月第一次粤港合作联席会议以来，一年一度的粤港合作联系会议是两地合作最重要的协同机制。

　　2、CEPA。2003年，《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》(CEPA)的签署，对香港的城市营销影响巨大。CEPA的实施，为香港公司开拓内地市场创造了更多商机，也增加了香港对海外投资者的吸引力。

　　3、“9+2”区域合作。2004年，泛珠三角区域合作框架协议签署，泛珠三角成为香港和内地九省区共推的著名区域品牌，被誉为“中国区域合作的梦幻组合”，是区域的整体影响力、竞争力，同时也是香港城市形象的强大助推力。

　　香港城市营销的从产品、形象到品牌由此实现了急速扩展，有力地支援了香港作为“亚洲国际都会”的吸引力。城市营销的“协同”策略，给香港的城市营销注入了强大的生命力。

　　实现可持续发展是香港的基本发展愿景，因此也是香港各项政策的基石。香港地少人多，资源缺乏，而影响和制约可持续发展的两大因素便是土地和人口。香港特区政府早前发表了“21世纪可持续发展”顾问研究与咨询文件，提出了兼顾香港在社会、经济和环境三方面的具体办法。目前在推动可持续发展方面，工作仍属起步阶段。社会各界和特区政府对可持续发展原则高度重视，认真贯彻，这也是对香港城市营销的战略性及其效果的良好保障。

　　2001年以来，香港在中国内地及亚、欧、美、澳世界多个国家展开强势的品牌宣传活动。同时，旅游、投资促进活动及文化交流活动也蓬勃开展，汇成一股清新、别致的城市形象营销大潮。尤其难能可贵的是，几乎所有的推广活动都着力传递香港品牌所表现的核心价值，即文明进步、自由开放、安定平稳、机遇处处和追求卓越。而且不论在推广贸易、投资或旅游等方面，香港也都能秉持这些价值和信念，并努力使之达成认知的协调。

　　几年来，香港的形象营销活动此伏彼起，非常活跃。海上、空中和陆地的交通工具可以成为“亚洲国际都会”的展示载体，市民庆典、体育赛事、国际活动可以充当“亚洲国际都会”的宣传媒介，近年来香港比较典型的形象营销活动有：“亚洲国际都会”香港品牌征文及摄影比赛 (2005.1) 、亚洲国际都会国泰航空香港杯预赛 (2004.11) 、香港品牌亮相多伦多风筝节 (2004.9) 、“亚洲国际都会”客机参加英国国际航空展(2004.1) 、“香港飞龙”狮城展新姿 (2004.3) 、香港品牌形象霓虹标志亮灯仪式(2002.7)、铜锣湾时代广场“香港品牌形象展览” (2001.6)、香港“乐在此，爱在此”内地及全球推广活动（2003-2004）、投资推广署赞助“香港精神”号帆船参加横渡大西洋大赛（2001）以吸引外资等。

　　2004年，“香港：亚洲国际都会”宣传短片在美国哥伦布电影与影带展上荣获享誉国际的“克里斯奖”（Chris Award）殊荣，这是对香港形象营销努力的肯定和证明。

　　除此之外，香港的有关部门从“亚洲国际都会”的品牌形象出发，根据具体的事业或项目来演绎香港的形象。如2004年香港海关与知识产权署、香港旅游业议会、香港旅游发展局和消费者委员会联合推出“正货之都@香港”系列活动，政府部门推出“香港：廉洁之都”宣传活动等等，有效配合了香港形象的建设和推广。

　　创造或利用节事开展城市营销，是香港城市营销的重头戏。近年来，香港着力打造“盛事之都”的形象，藉以促进旅游和经济活力。比如，民俗传统有长洲抢包山、飘色巡游、大埔许愿树下投掷祈福宝牒等 ；体育赛事方面，有大球场的七人榄球比赛、香港网球公开赛，全城去马以及香港国际马拉松比赛等。节事营销为香港形象平添了诸多的生气和活力，同时也促进了香港旅游及经济发展。

　　1、品牌合作策略。品牌合作是香港品牌策略的一贯方针。政府新闻处鼓励其他政府机构、民间组织、本地企业乃至海外驻港企业采用香港“亚洲国际都会”品牌及飞龙标识，同时保留其自身品牌形象。目前，这一策略已大见成效，香港政府部门、主要团体及企业的各种宣传品上，都能找到香港品牌的标志，这使香港品牌与受众的接触面得到极大的扩展。

　　2、香港与内地城市的合作营销。以上在“协同”战略要素考察中已提到不少关于香港与内地城市的合作营销案例，表明与内地的合作，不仅是香港重要的营销主题，更上升到香港形象的一部分。近年来，随着香港与内地联系日渐密切，与内地城市联手推行城市营销已上升为香港的主要营销策略之一。

　　运用推销手段可说是香港城市营销沟通的一个特点。特别是在香港品牌正式推出以来，特区政府每年都安排频次很高的官员出访计划，从行政长官到局署负责人，按照不同的分工，“推销任务”各有侧重，到祖国内地和世界各地推介香港。此外，香港也善于运用营业推广的手段来营销城市。如2003年SARS疫情造成旅游业滑坡、经济景气低迷，港府联合各界推出面向全球的“重建香港经济活力”的系列活动，其中就包括在全球展开宣传香港旅游的大型活动和在香港举行大劲卖活动，以及邀请国际知名人士来港出型体育和文化活动、筹办高层次的国际性旅游业和商业会议和在世界各地举办巡回展览宣传香港等。

　　所谓战略规划，是对大学整体的、系统的设计，是基于大学现状而进行的面向未来一定时期发展状态的设想 。国内大学自1990年开始关注学校的发展战略规划，尤其在2003年教育部组织开展本世纪第一轮普通高等学校教学工作水平评估之后进入白热化。到目前为止，我国大学已经形成了一个自成体系的管理传统，即制定五年发展战略规划，并与国家经济社会发展五年计划相对应。但是并不是所有大学的战略规划都是成功的，实际情况是，很多大学的战略规划并没有付诸实践，因为各种原因而导致战略的具体设计频频落空。针对于此，本文旨在探究英国华威大学高效的战略规划开发流程，以期能够为中国大学的战略规划提供借鉴。

　　华威大学建校于1965年，经过45年的发展已经成为英国最年轻的研究型大学并且成功跻身英国优秀大学之前列。华威大学发展迅速与其高效的战略规划密不可分。因为只有保证了战略规划的科学性与合理性，才能够为大学发展保驾护航。那么合理的战略规划又从何而来呢？

　　对于华威来说，大学的战略规划有着自己的一套体系，即以SWOT分析为基础，结合资源分析、能力分析等技术，充分掌握学校内部能力与资源和外部环境中存在的机会与威胁，以利用优势、抑制劣势、成就机会和抵御威胁为目的，凭借自身能力与资源进行大学的发展战略规划。在这里进一步对这些分析技术做一个说明。在众多的分析技术中，SWOT分析为基础，或者说核心。SWOT分析法也称为态势分析法，最初这种分析方法多用于企业的战略制定中，即通过对企业自身的优势与劣势及企业所处外部环境中存在的机会与威胁作为分析资料，在此第一手资料掌握的基础上进行战略规划。由此可以看出，SWOT分析的最大优势是将企业内部能力因素与外部环境因素统筹起来后进行整体分析，但是也正是因为这样的分析属于的是静态的分析方法，往往呈现的是一种直线型的分析结果，因此需要在此基础上进一步结合能力分析与资源分析技术，将分析结果充实成为可持续的发展状态。所谓能力分析，是一种动态分析方法，分析组织保持竞争优势所特有的核心能力，这种能力相较于其它属于不可复制的能力，即一种特殊的智力资本，包括组织的技术能力、成员能力与知识以及对其的管理能力。资源分析，分析组织取得竞争优势的内部资源、外部资源、累计的知识，并需要识别这些资源的异质性，稀缺性和不可模仿性。华威大学正是综合运用这些技术，在校务委员会内部以讨论的形式，针对性选择合适的项目内容，经过多维度的讨论研究，揭示华威不同于其他大学的优势资源和能够使华威脱颖而出的竞争力，当然更重要的是认识到华威大学的目前存在的劣势与可能影响大学今后发展的威胁，以此为基础制定适合大学自身并同时具备前瞻性和高效性的大学战略规划，再辅以适当的对之前的战略规划进行微调，以此来一步步推动大学战略规划呈螺旋式的发展与完善。

　　简单来说，华威大学战略规划的制定过程是运用多维度分析法，如SWOT分析、资源分析、能力分析等，将深藏在大学规划内的各种因素找出，通常来说包括教学科研、师资队伍建设、校企合作、品牌、资产、资助甚至是学校精神等方面。找出目前学校优势的高得分因素，再通过战略规划的制定将高得分因素进行强化以推动学校的发展。但通常来说这样制定的战略规划往往是过于冒进的，因为多数战略制定者不可避免的会偏向于盲目乐观。所以华威大学的战略规划在最后会添加一项检查与评估的流程，以便学校委员会能够更清醒的制定出合适的战略规划。如同SWOT分析不是简单的数据录入一样，战略规划也不是沿着单一的直线方向进行的，特别是高校的战略规划是要求在充分透彻的分析大学自身情况的基础上进行的一系列探索与补充，然而不同于以往的SWOT分析，华威大学特别将这一古老的分析技术赋予了新的生命，即将SWOT分析与资源分析、能力分析、情景开发等更新的分析技术结合使用，从而使SWOT分析方法成为持续性发展的注入而非终结并贯穿于战略规划的整个流程之中，但是最为关键的是它能够同时保持内部和外部因素的完整统一。SWOT分析方法的价值体现在战略提出之前产生各种不同的因素，并且在战略规划过程中添加了一个巡回的反馈，以便确定高得分因素在那些具有创新性的战略中得到表达。最为关键的是确定在规划流程中明显的劣势与危机没有被委员会忽视，同时保证大学的潜力被充分认识，即某些在未来会被考虑的因素也包含在整个的规划流程之中。华威大学完整的战略规划流程可以简明地用下面的图表来表达。

　　通过对华威大学战略规划制定的层层探究发现，一般来说，大学战略规划流程需要将下列几个步骤加以把握；

　　以大学自身为研究对象，综合运用各种分析技术逐一识别大学所特有的资源和完成目标所具备的能力，大学内部的优势与劣势，大学所处环境中的机会与威胁，并讨论确定其中的关键性因素。可以说准确而全面的分析是制定正确战略规划的首要前提，而因素分析则可以大量激发大学创新性战略的提出。

　　结合大学的目标、使命、特色等大背景，针对分析结果提出初步的战略规划建议，同大学已经采纳的战略进行比较。这样操作的目的一方面可以审视建议是否偏离方向进而检查资料分析是否符合大学的实际情况，另一方面，初步战略提出的却未包含在已经采纳的战略中的那些建议，往往是大学需要进一步研究与补充的地方。同时需要注意的是初步战略的提出要加强大学战略预防的功能，即用预测性和前瞻性的眼光去开发隐藏于分析资料之中的战略。

　　利用之前对于大学分析时得到的关键因素进行回馈检查，即要求检查所有关键因素是否全部投射于战略之中，没有涉及的因素就是大学战略需要补充的地方。

　　这是一个流程中决定战略是否被采纳的最终过程，包括经济评估与检测。因为SWOT分析时很容易产生明显地偏向优势与机会的情况，而这样会扩大大学发展过于激进的风险，所以有必要对提出的战略进行资金支持方面的评估。至于检测的目的，主要是看战略是否可以应付情景开发的全部内容，即战略是否可以帮助大学抓住潜藏在未来发展中的机会，同时解决甚至是杜绝未来发展中的威胁与困顿。

　　[2]朱镜人.英国大学校务委员会宏观管理角色探析[J]合肥工业大学学报（社会科学版）.2008年2月，第22卷第1期，76

　　大学肩负着人才培养、科学研究、社会服务和引领文化四项主要使命，面对经济全球化教育国际化的挑战，为在与内外环境的博弈中争得优势，保持健康持续发展，引领社会前进，纷纷借鉴企业实施战略管理的成功经验，研究制定发展战略规划并努力付诸实施。战略规划的实施是大学贯彻战略意图，将战略规划转化为办学绩效，从而确保战略目标实现的过程；是将战略规划转化为战略行动，落实既定战略规划所必需的各项活动的总称；是一个涉及人员众多、关注效率的更为复杂的过程，其模式的优劣决定着大学发展战略能否最终取得成功。研究大学战略规划实施模式，既是大学战略管理理论发展的呼唤，又是大学自身发展和社会进步的现实需要。

　　通过文献资料研究，我们可以看到实施的主体、客体以及环境构成大学战略规划实施的三大基本要素。大学战略规划实施是相互作用着的三大要素的有机系统，是主体按照一定的方式与环境问相互作用，进而实现客体目标的过程。

　　实施主体是大学组织和人员，由领导核心、职能组织、学院(学科)组织三部分两个层面构成。实施主体的内部结构及维系其内部关系的制度构成大学战略规划实施的领导管理体制战略计划。

　　第一层面是学校战略管理委员会及其秘书处。学校战略管理委员会一般由书记、校长挂帅，由各分管校领导和委员会秘书长以及各学科领域具有战略思维的学术权威(教授)组成，是学校战略规划实施的领导核心和决策中心；战略管理委员会秘书处一般由负责人才培养、科学研究、社会服务的职能部门主要负责人以及负责人力资源、财力资源、硬件条件资源、校园文化和对外协调的职能部门主要负责人组成，秘书长一般由常务副校长或者主管发展规划部门的校长助理兼任，秘书处的职责是在委员会的领导和授权下对战略规划实施进行协调和控制，并及时反馈实施进展，提出调整方案，以确保战略规划实施高效进行。

　　第二层面包括职能和学院(学科)两个维度，与时间轴一起构成大学战略规划实施的主体大厦(图1-1)。其中，职能维度一般设立人才培养分委员会、科学研究分委员会、社会服务分委员会，也可另设立人力资源分委员会和财力、文化与环境资源分委员会，由相应职能部门主要负责人(同时为委员会秘书处成员)牵头，相关教师、学生代表以及学院(学科)分委员会相关成员参加。它在学校战略管理委员会的领导下对大学战略规划按照职能发展的需要进行资源的组织和调度，不断提高学校履行职能的水平。学院(学科)维度一般按照学院(学科)设立战略管理分委员会，由学院(学科)具有战略思维的学术权威(教授)牵头，学院(学科)教授、相关行政负责人和学生代表组成，它在学校战略管理委员会的领导下对大学战略规划按照学院(学科)发展的需要进行资源的组织和调度，不断提高学科的水平。

　　实施客体是大学战略规划，是被执行的对象，是大学战略规划实施的蓝本，主要包括职能维度的人才培养、科学研究、社会服务和主要资源(如人、才、物、文化等)规划，以及学院(学科)维度的学院(学科)战略规划。职能维度的战略规划应充分考虑学院(学科)维度的目标，学院(学科)维度的战略规划应充分考虑职能维度的目标，两个维度的战略规划相互衔接、相互支撑，是一种矩阵结构，细化后形成战略规划实施目标体系和实施中监控指标体系。其结构如图1-2。

　　大学战略规划实施是在一定环境中完成的。环境可分为三个层次，校园环境、教育环境和社会环境，校园环境存在于教育环境中，而教育环境存在于整个社会环境中，三者是包含与被包含的关系。环境中有支持战略规划实施的各类资源和条件支撑，如财力资源、物质资源和文化资源等，也有制约战略规划实施的各种因素，包括同行竞争、文化冲突、观念冲突等。大学应当充分利用环境中的有利资源，减少或规避甚至是转化环境中不利于学校战略发展的因素，为战略规划实施提供有力保障。详见图1-3。

　　大学战略规划是战略管理思想指导下制定的，必须建立与之相适应的组织，才能保证其得到高质量的实施，也就是说客体的结构决定主体的结构。战略规划实施是在一定的社会环境、教育坏境和校园环境中进行的，环境中既有支持战略规划实施的因素，又有制约战略规划实施的因素；大学应当充分利用支持性因素，发挥其支撑作用，同时规避或是转化环境中制约性因素，从而推进战略规划实施，实现战略规划目标，完成战略规划任务。因此，战略规划实施的主体是客体和环境进行交流和交换的纽带和通道，是能将环境资源转化为客体目标的最具能动性、最关键要素。主体和环境间的交流与交换是以实现客体为目标，这种交流和交换的机理及为提高交流、交换效率而制定的制度体系构成大学战略规划实施的运行机制。三要素间的关系见图1-4。

　　企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。

　　（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。

　　（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。

　　（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。

　　（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（Random Search Strategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（Prefabricated Strategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形 （Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。

　　（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。

　　从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。

　　战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。

　　[1]姜同强.基于能力的企业战略与企业信息化战略匹配研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006（04）.

　　规划力、决策力、执行力构成了一个地区发展和治理的实际能力。区域战略规划是一个地方发展思路的表达，建设议程的设置，治理价值和取向的择定。

　　好的区域战略规划促进发展，差劲的区域战略规划则折腾、延宕发展，造成地方社会经济长久的低迷和徘徊，需经长时间的调整才能“重振河山”。因此区域战略规划的质量和境界，是影响一个地方中长期发展的重要变量。

　　按照中国现代化的时间表，十三五末期（2020年），我国一是要如期全面建成小康社会；二是要基本建成创新型国家；三是初步建成法治政府；四是基本形成“开放型经济新体制”；五是更为艰巨的，是要实现“各方面制度更加成熟更加定型”，实现国家治理体系与治理能力取得重大进展。根据这些重大战略目标，进一步厘定区域发展主线、科学设置中长期发展议程，就相当重要了。

　　区域战略规划的第一境界是“商业境界”。规划和规划的实施主要局限于对包括购物中心、商业街、商务楼、工商企业、主题广场、专业市场、娱乐地产、住宅等进行规模化商业布局，重心在于对商务、物流、园林、交通等硬件进行规划设计。尽管涉及内容林林总总，但主线是商业地产、楼宇建设、产业布局，具有突出的“物理性”发展思路和取向。

　　区域战略规划的第二境界是“经济境界”。突破拘囿于商业地产、产业园区、楼宇建设、开发区营建、产业布局的局限，而能对整个区域经济作出相对整体的规划布局，如确定包括国民生产总值、产业结构比例、人均收入、资源开发利用、环境保护等在内的经济发展目标等。在这一类型中，高新区、开发区、科技园、产业基地、工业区、特色产业园等为主体。好一点的规划，能对区域经济中心模式、发展中轴、产业集聚带以及重点开发基地、重点发展领域作出较好选择和安排；而由传统产业向高新技术产业转型或推进，通常占有较大比重。我国目前许多区域战略规划大体处于这一阶段。

　　区域战略规划的第三境界是“生态境界”。从单线性的商业模式、经济理性、产业布局，提升到“自然-生态”为主线的综合发展模式，把规划建立在良好生态的维护和治理上，不以生态破坏为代价来推动一时的发展，实现经济-环境、产业-生态、人-自然的协调共进。这一境界的规划注重对经济发展软、硬环境的分析，对诸如人口密度、技术密度、劳动密度、资源密度等基本要素、条件以及劳动力的数量和质量、社会文化教育状况以及人与自然的承载关系等，有较为全面的统筹和考虑。

　　区域战略规划的第四境界是“人文境界”。由物理性、数字化的刚性发展理念和发展模式，推进到“人-自然-社会”相统一的人文、人性界面，立足于经济的、历史的、传统的、宗教的、社会心理的各种因素基础上进行科学配置和顶层设计。这一境界的发展规划注重城市类型的甄别选择，注重建构合乎地区文化特性的多元空间结构，注重把人文和“人的全面发展”放在中心点上。“人”是规划和规划实施的中心，就业、就居、就学、就医、养老等民众切身利益有切实的保障优化。总之它是“人性”的擘划而不仅仅是“物理”的安排，是全方位、可持续的综合发展而非单线的突进。