制定战略规划能帮助企业明确核心发展方向、统一战略思想、确立业绩目标，抓住工作重点、从而更高效的开展团队工作，推动企业发展。企业年度战略计划如何制定？我们从三个层面来解决这一问题：

　　战略不是决定未来要走什么，而是决定现在要做什么才有未来。这是德鲁克的原创思想。因此，制定战略一定要从愿景使命开始，明确未来三年我们想要什么，然后采取倒推的方式，规划今天的行动措施。

　　战略规划重心聚焦于机会，还是问题，这是一个重要的决策关口。解决问题，选择的是改进改善的路线，聚焦机会选择的是变革与创新打法。问题永远解决不完，学会与问题共存，是一种更好的方法。喂饱机会，往往会饿死问题。

　　做战略的难点不是选择，而是放弃。机会很多，要去做的事情也很多，但资源总是有限的。如何在选择中放弃，才是考验领导决策与智慧的地方。

　　正所谓“将军无能，累死三军”，中层领导者承上启下，是战略执行与落地的转换的枢纽。向上对齐，反映中层对战略的理解能力；向下分解，反映中层对战略的执行能力。

　　作为中层，在年度制定战略的时候，第一件事情就是要向上对齐，中层要了解公司的战略，了解公司的运营，了解公司的痛苦，了解公司转型变革的方向，而不能在没有向上对齐的情况下，陷于具体的业务规划之中。向上对齐，解决的是确保部门做对的事情。事实上，中层部门领导的年度经营计划，不仅要向上看，战略对齐，还要横向看，协同与配合，同时还需要向下看，做好战略分解与执行。

　　战略设计是一回事，战略执行又是另外一回事。中层如何做好战略分解，找到关键成功因素，考验中层的战略管理能力。公司的资源永远是有限的，如何确保业务与职能部门的工作，都是围绕着公司的战略，找到关键点，力出一孔，利出一孔，需要中层站得高、看得远一点，洞察事物发展的本质规律，而不要忙于事物性的工作。

　　中层不仅要习惯于解决问题，还要善于变革创新。首先不要约束自己的想像力，多想必要性，少想可行性。所谓进攻计划，首先要解决的是我们想要什么，这叫必要性；其次再谈资源的变量，这叫可行性，而不能反过来。比如，我们可以假定，假如业绩翻番，假如利润提升一倍：

　　如此这般，思维便可以打开，创新的想法便可以涌现，也只有这样，才能达成更多的可能性。这才是一种以终为始的终局思维，一种进攻计划的方式。

　　在全员绩效管理方面，企业面临的一个普遍挑战，学了很多的工具，比如，KPI要量化，必须SMART，但在实践中，仍然做不好绩效目标与计划。如何做好绩效管理或OKR？下面是应遵循的三个原则，帮助个人制定年度目标与计划。

　　个人在制定年度KPI的时候，经常出现的一个问题，就是只问耕耘，不问收获。要么是上级领导安排什么KPI，下面就做什么KPI，这是典型的自上而下的分解，更确切地说是摊派；要么就是个人根据职责定位，根据岗位要求所需要完成的工作任务，选定相应的KPI。

　　重视贡献，重视价值产出，是制定个人年度计划的一个重要原则。每一个人在制定计划的时候，一定要首先问自己：我要为公司创造的价值是什么？许多人在多年的职场工作中，慢慢养成了一种惰性，只感兴趣What和How,对一件事情，为什么要做，从来不追问Why? 凡事搞清楚事情背后的目的和意义，是开启贡献之门的有效方法。

　　人往往都是以自我为中心的。我认为……，我以为……,都是典型的自我为中心的口头禅。凡事能否换位思考，能否站在客户的角度看问题，说起来容易，做起来很难。一个人职业与否，是否真的优秀，本质上，就是其所做的工作，是否有价值，是否能被他人接受和认可。衡量一个人的价值产出，最终都是要拿结果说话的。客户可以是外部客户，也可以是内部客户。衡量结果好坏的最终标准只有一个，那就是客户导向。因此，设立KPI时，要问自己，这项工作是否有客户价值，是否是公司想要的，老板所重视的，跨部门同行所亟需的。

　　人们总是习惯于生活在舒适区，在制定目标的时候，人们总是自我设限，所谓跳一跳，够得着，已经成为一种潜意识的决策方式。缺乏想象力，也就在某种程度上限制了自己的潜能战略计划。就目标设定而言，一个好的目标就是要有挑战性，事实上，挑战性的目标才是牵引个人学习和成长的最好的方式。

　　当然，当目标与考核和激励挂钩时，人们更愿意选择可执行、可达成的目标，这没有什么不合理，但是，明确目标价值的另外一面，则是衡量一个人是优秀还是平庸的分水岭。对于一个想学习和成长的人来说，要明白一个道理，目标不是用来考核的，目标是用来选人用人的;目标不是用来实现的，目标是用来激励人心的。

　　对于这样一个二难的问题，其实我们可以这样来平衡。我们可以设定二个目标，解决现实与理想的冲突。一个是基本目标，用来确保底线目标的达成；另一个是挑战性目标，用来牵引方向，激发自己的潜能。创新进取，是目标赋予我们更神圣的一个任务。返回搜狐，查看更多